Onboarding para un nuevo país

Javier Zabala

En columnas anteriores hemos descrito las mejores prácticas de onboarding para facilitar que un ejecutivo se asimile lo mejor posible a un nuevo trabajo, y de las competencias que muestran los gerentes más exitosos. ¿Serán estas prácticas extendibles a la realidad que está viviendo en estos días el nuevo presidente electo? Y a la inversa, ¿habrá competencias clave del sector público que transportar al sector privado?

En efecto, estudios de KFI indican en qué aspectos debe fijarse un ejecutivo en transición a un nuevo trabajo para integrarse exitosamente a su nueva empresa, que parecen literalmente escritos para el nuevo equipo político, pronto a asumir.

Grosso modo, los estudios aconsejan que este ejecutivo (privado, pero que ahora vemos desde la perspectiva pública) debe mapear cuidadosamente a sus stakeholders, sus intereses y su importancia relativa, evitar sobreestimar sus propias capacidades y decir que sí a toda la avalancha de pedidos que lo esperan, no dejarse rodear de demasiados asesores interesados, pero tampoco aislarse, y así armar una coalición para rápidamente mostrar avances y logros con un sello que lo diferencie de su antecesor; y de esta forma ganarse a la mayoría indecisa que mira desde la tribuna y que aún no sabe si darle su apoyo entusiasta, o seguir apáticamente con su día a día.

Y vice versa, ¿qué de lo mejor del mundo público podría ser incorporado al mundo privado? Como ejemplo, el estado de British Columbia, en Canadá, exige a sus “líderes estratégicos” seis competencias conductuales que han sido identificadas como las más comunes entre quienes son mejor evaluados en los puestos altos estatales. Éstas, a su vez, parecen escritas para la realidad empresarial de hoy, cada vez más consciente y ocupada no solo de los grupos humanos detrás de las cinco fuerzas de Porter, sino de otros círculos más amplios y complejos.

Crear alianzas estratégicas: comprensión del poder y la política tras los stakeholders internos y externos, para negociar acuerdos y alianzas. Establecer visión y objetivos: tener métricas, un sistema de medición, y metas de la efectividad de su logro. Crear y gestionar el cambio: establecer dirección y urgencia, construir una coalición de apoyo, comunicarse ampliamente, manejar la resistencia al cambio y facilitar la implementación de acciones exitosas de cambio. Resolver problemas creativamente: impulsar la reflexión crítica en la organización, el análisis de problemas, la evaluación de riesgos y el fomento de la innovación.

Promover el empoderamiento: instaurar procesos de delegación e intercambio de información para aumentar el engagement de los colaboradores en su tarea y desempeño. Y finalmente, mostrar presencia ejecutiva: influir y tener un impacto observable a nivel alto, mostrar credibilidad personal, liderazgo, confianza y comprensión de las perspectivas e intereses de otros.

Vista la cantidad de coincidencias en ambas direcciones ¿es posible que la anhelada unidad nacional, la integración público-privada, y la democracia (y la gestión privada) de los acuerdos parta por fomentar simples comportamientos, ya observables en los líderes más exitosos de ambos lados?